D’où vient le désengagement des collaborateurs ?

Dans son étude “Des salariés engagés : qualité du management et performance de l’entreprise”, Hubert Landier identifie les causes profondes du désengagement des salariés en entreprise. Nous vous proposons ici un bref résumé centré sur la première partie de l’étude, à savoir les causes “internes à l’entreprises” du désengagement des salariés. L’objectif est d’en tirer des pratiques efficaces pour engager sur la durée vos salariés.

Brisons tout de suite un rêve : il n’y a pas de recette magique pour engager les collaborateurs ! La plupart des difficultés des collaborateurs, de leur facteurs de désengagement se rapportent à leur quotidien et à la perception qu’ils ont de l’entreprise, telle que vécu à partir de leur poste de travail ou de la fonction qu’ils occupent.

Les salariés sont aujourd’hui préoccupés majoritairement par 4 sujets : 

  1. Leur relation avec leurs collègues, et avec les managers de proximité
  2. Leur perception des méthodes de management,
  3. Leur représentation, l’image qu’ils ont, du rôle de la direction générale 
  4. L’image de leur avenir professionnel

1 – Les relations au travail 

  1. Avec ses collègues

Les 4 piliers de la relation avec ses collègues au travail sont 

  • L’ambiance au sein de son équipe ;
  • L’entraide au sein de l’équipe ; 
  • Les relations entre équipes intervenant dans le cadre d’un même process
  • Les relations entre anciens et nouveaux 

Ainsi, pour favoriser un climat d’équipe optimal, il est essentiel de s’attarder sur chacun de ces points et ainsi mettre en place des facilitateurs (d’ambiance, d’entraide) intra et inter équipes.

Astuces pratiques : 

  • Mettre en place un programme de “Mentorat” où les salariés les plus anciens font office de “coach” dans l’intégration des nouveaux arrivants.
  • La mise en place d’une réunion très rapide à intervalle régulier (10 minutes tous les matins par exemple) où le manager ne fait que donner la parole aux collaborateurs qui doivent partager un problème qu’ils doivent résoudre. Il s’agit ici surtout de valoriser ceux qui proposent des solutions ou de l’aide. 
  1. Avec l’encadrement de proximité 

Le manager opérationnel, de proximité, est la clé de voûte de l’ensemble du développement de l’entreprise. Ce constat en amène un autre, celui de son impact sur le potentiel engagement ou désengagement des collaborateurs. Ainsi ces derniers citent comme points clés d’attention : 

  • le respect manifesté par les manager à leur égard ;
  • leur disponibilité et leur capacité à aider le salarié à surmonter les difficultés auxquelles il est confronté ;
  • leur capacité à animer l’équipe et à faire progresser les personnes ; 
  • la capacité à transmettre l’information que chacun attend, à répondre aux questions et à prendre en compte les suggestions d’amélioration ; 
  • la clarté des fonctions respectives des différents membres de la ligne hiérarchique. 

La difficulté de ces points pour le manager est qu’il ne s’agit de faits mesurables mais le ressenti des collaborateurs sur ces faits. 

Astuces pratiques :

 Évidemment chacun aura un ressenti différent ce qui rend la tâche encore plus difficile. Il est donc indispensable pour ce manager de proximité :

  • D’être vigilant sur les points cités ci-dessus
  • De se faire évaluer par ses collaborateurs sur ces points (ou autres qui croiseraient ces dimensions)
  • D’adapter son management à chacun et à chaque situation

2 – La perception des méthodes de management 

Toujours selon l’étude terrain de Hubert Landier, les problèmes les plus souvent cités par les salariés à l’occasion des audits de climat social sont les suivants : 

  • la politique de communication ;
  • les entretiens périodiques (généralement annuels) d’appréciation ; 
  • les critères portant sur les mesures salariales et notamment sur les mesures individuelles ; 
  • les possibilités d’évolution professionnelle. 

Astuces pratiques : 

Sortir du schéma classique : “un seul entretien annuel et c’est tout !”. Proposer par exemple un point tous les trimestres ou semestres sur les points suivants par exemple : objectifs individuels passés et à venir, évolution professionnelle, retour sur le mode de management, l’ambiance de l’équipe. 

3 – L’image de la direction générale 

La proximité d’une direction générale avec ses salariés est essentielle pour ce sentiment d’appartenance à une entreprise. Cependant, aujourd’hui, il n’est pas rare d’entendre des salariés se plaindre d’une distance de plus en plus forte entre eux et la direction. Cela est évidemment fortement corrélé avec la taille de l’entreprise et sa répartition géographique. 

Les reproches les plus souvent formulées touchent généralement à une communication peu claire, qui semble souvent “imposée d’en haut”, et le manque d’empathie globale envers le sort des salariés. 

Astuces pratiques : 

  • Faire des managers les premiers relais de la communication, en les impliquant via des évènements ou ateliers avec des membres de la direction. Ne concentrer ses efforts que dans 1 ou 2 messages forts à la fois. 
  • Les “petits déjeuners”, ou les “cafés rencontres” ont toujours beaucoup de succès : le dirigeant ou certains membres de la direction prennent le temps de se poser avec les salariés et de répondre sans filtre à leurs questions. Les RH peuvent servir d’animateur/modérateur de ces réunions. 

4. La perception de l’avenir

Compte-tenu de l’évolution exponentielle des compétences, des métiers, des fonctions, l’inquiétude des salariés se fait de plus en plus présente sur leur avenir professionnel. Bien que la majorité souhaite évoluer peu d’entre eux sont pro-actifs sur le sujet et préfèrent “attendre des propositions en interne”. 

Ils se posent légitimement la question de leur capacité à s’adapter à cet environnement en perpétuelle évolution (nouvelles compétences, nouvelles technologies, nouveaux modes de management…).

Comment répondre à ces questions, à ses désirs d’évoluer tout en permettant à l’entreprise de croître ?

Chez flowbow, nous sommes convaincus que prendre en compte ces questions d’évolutions professionnelles est l’une des principales clé pour engager ses collaborateurs sur le long terme. Ainsi, s’intéresser à l’individu, à son avenir, ses envies, ses capacités pour les mettre en perspective avec les besoins présents et avenir de l’entreprise dans une relation gagnant-gagnant ne peut qu’être bénéfique à tous. 

Références : Atkinson, R. (1950). The complete essays and other writings of Ralph Waldo Emerson. New York: Random House. Goldstein I., Goldstein H. (1990) Training as an Approach for Organisations to the Challenges of Human Resource Issues in 2000, Journal of Organizational Change Management, 3(2), 30-43.
Hubert Landier, Des salariés engagés : qualité du management et performance de l’entreprise, Les notes de l’institut, Juin 2012


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